Interview

Bei Lufthansa brummt es wieder - trotz Corona, Krieg und Inflation. Im Interview spricht Konzernchef Carsten Spohr über steigende Gewinne, das Ziel der Klimaneutralität und die Bedeutung nachhaltiger Flugkraftstoffe.

„Wir stellen derzeit 1.000 neue Mitarbeiter pro Monat ein“


Der Wirtschaftsingenieur Carsten Spohr ist seit dem 1. Mai 2014 Vorstandschef der Deutschen Lufthansa AG. Unter Spohrs Führung hat das Unternehmen mit staatlicher Hilfe den Corona-Schock überstanden und die Hilfen in Deutschland inzwischen komplett zurückgezahlt. Der 55-Jährige besitzt eine Verkehrspilotenlizenz für die A320-Jets von Airbus, die er mit Simulatortrainings aufrechthält.

Herr Spohr, gerade haben Sie die aktuelle Gewinnerwartung des Lufthansa-Konzerns auf mehr als eine Milliarde Euro im laufenden Jahr verdoppelt. Wie sind die Aussichten Ihres Unternehmens für die nächsten beiden Jahre?

Die Menschen wollen weltweit wieder fliegen. Wir erleben eine stark wachsende Nachfrage und fliegen aktuell an der Auslastungsgrenze. Ich gehe davon aus, dass die Erholung auch im kommenden Jahr anhalten wird. Die positiven Effekte werden überwiegen: Japan hat sich gerade wieder für den Tourismus geöffnet und auch in China wird es wieder mehr Möglichkeiten geben. Zudem kommen die Geschäftsreisenden zurück. Da sind wir derzeit bei rund 70 Prozent des Umsatzniveaus von vor der Corona-Krise. Zudem ist die anstehende Rezession keine weltweite. Die Nachfrage aus den USA brummt, auch aus Südostasien kommen positive Signale. Die Lufthansa als globale Nummer vier verkauft ihre Tickets nur noch zu einem Drittel im deutschen Markt.

Die Ticketpreise sind zuletzt noch schneller gestiegen als die allgemeine Teuerung. Können sich bald nur noch Reiche eine Flugreise leisten?

Die Preise setzt der Markt. Vor der Pandemie hat das riesige Überangebot bei anderen Anbietern zu Absurditäten wie den Neun-Euro-Tickets geführt. Inzwischen ist das Fliegen wegen des knapperen Angebots bei starker Nachfrage teurer geworden, bleibt aber immer noch erschwinglich. 60 oder 70 Euro sind aus meiner Sicht ein fairer Einstiegstarif, für das, was geboten wird. Wir werden im kommenden Jahr damit voraussichtlich noch nicht einmal auf 10 Euro Gewinn pro Passagier kommen. Wir verknappen das Angebot auch nicht künstlich, im Gegenteil, wir würden gerne mehr Plätze anbieten, weil wir auf manchen Strecken faktisch ausverkauft sind. Wir werden andererseits aber nicht versuchen, zulasten der Profitabilität um jeden Preis Marktanteile zu gewinnen.

Lufthansa-Chef Carsten Spohr: „Wir stellens uns der Verantwortung“ (Foto: picture alliance/dpa | Jens Kalaene)

Im vergangenen Sommer mussten Sie jeden zehnten geplanten Flug absagen, weil an verschiedenen Stellen Personal fehlte. Wie wird es im kommenden Jahr?

In diesem Jahr bieten wir im Schnitt rund 75 Prozent der Kapazität des Jahres 2019 – im kommenden Jahr werden es im Schnitt etwa 85 Prozent sein. Und das wird schon alle Beteiligten der Industrie an die Grenzen dessen bringen, was sie bewältigen können.

Die Flughäfen müssen kräftig einstellen, die Flugsicherung muss mit zusätzlichen Flugbewegungen zurechtkommen. Wir selbst stellen derzeit 1.000 neue Mitarbeiter pro Monat ein. Das ist auch das Maximale, was wir bewerkstelligen können. Und auch die geparkten Flugzeuge zurückzuholen, bedeutet viele Millionen Arbeitsstunden, die von Spezialisten geleistet werden müssen, die wegen der weltweit hohen Nachfrage nach Flugzeugwartung denkbar knapp sind.

Was macht sie so sicher, dass es nicht erneut zu einem Chaos kommt wie in diesem Jahr?

Indem wir unser Angebot im nächsten Jahr noch nicht vollständig auf das Niveau von 2019 erhöhen, ergibt sich schon mal der erste Puffer. Wir haben aus unseren Erfahrungen in diesem Sommer gelernt und wichtige Schlüsse gezogen. Und letztlich müssen wir uns darauf verlassen, dass alle ihre Hausaufgaben machen. Damit meine ich Flughafen-Dienstleister, Behörden und auch Hersteller, die uns die Ersatzteile zur Verfügung stellen. Der Luftverkehr ist ein hochkomplexes System und Tag für Tag eine große Herausforderung, insbesondere durch knappe Ressourcen. Wahrscheinlich auch noch im nächsten Jahr.

Wo sehen Sie besondere Probleme?

Der Steuerung des Luftraums in Europa kommt eine ganz besondere Verantwortung zu. Wir sind dazu gerade auch mit der Deutschen Flugsicherung in Gesprächen. Die Lotsen müssten in Europa effizienter und grenzübergreifend eingesetzt werden können. Dazu bräuchten wir einheitliche Qualifikationen in verschiedenen Ländern, wie bei den Piloten auch. Wir verbrauchen aktuell wegen der Probleme im nicht vereinheitlichten Luftraum Europas im Schnitt bis zu zehn Prozent mehr Treibstoff als notwendig, weil man Umwege fliegen muss.

Ein einheitlicher europäischer Luftraum ist die größte Einzelmaßnahme zur CO2-Reduktion, die seit Jahrzehnten in Europa nicht umgesetzt wird. Wir konnten es während der Pandemie praktisch zeigen, dass ein Flug beispielsweise zwischen Frankfurt und Paris bis zu 16 Prozent weniger Treibstoff verbraucht, wenn die Crew das Flugzeug geradeaus und in der optimalen Höhe fliegen darf.

Die Lufthansa selbst hat in den Krisensituationen beim Service geschwächelt. Wie wollen Sie die Situation verbessern?

Unsere Callcenter und unsere IT waren in der Tat nicht auf diese extrem große Zahl von Flugabsagen vorbereitet, wie es sie unmittelbar nach Ausbruch der Pandemie 2020 und ein zweites Mal im gerade abgelaufenen Sommer gegeben hat. Inzwischen finden über 99 Prozent unserer Flüge wieder regulär statt und über 70 Prozent sind pünktlich. Zudem haben wir stark in die Digitalisierung investiert. Wir beobachten, dass die Zufriedenheit der Kunden wöchentlich wieder ansteigt. Erstattungen leisten wir wie vorgeschrieben wieder innerhalb von sieben Tagen. Für Entschädigungszahlungen gibt der Gesetzgeber keine Frist vor, weil sie im Einzelfall geprüft werden müssen und daher teilweise etwas länger dauern.

Grafik: picture alliance/dpa-Infografik

Es bleibt die Kritik am Luftverkehr als großer Verursacher klimaschädlicher CO2-Emissionen. Wie wollen Sie in ihrer Branche die Klimaneutralität erreichen?

Wir stellen uns der Verantwortung, als Industrie 2,8 Prozent der weltweiten CO2-Emissionen zu verursachen. So modernisieren wir unsere komplette Flotte und sind der größte Kunde von nachhaltigen Kraftstoffen (SAF) in Europa und der zweitgrößte der Welt. Seitdem wir die Möglichkeit zur Kompensation in die Buchungsstrecke integriert haben, hat sich die Zahl der Gäste, die das nutzen, verzehnfacht. Das sind über alle Buchungssysteme etwa ein Prozent der Gäste, auf den Homepages unserer Airlines sind wir schon bei über vier Prozent. CO2-neutrale Flüge werden auch von Unternehmen immer stärker nachgefragt. Die meiste Dynamik kommt hier derzeit noch von unseren Frachtkunden. So bieten wir seit knapp zwei Jahren gemeinsam mit DB Schenker wöchentlich einen komplett CO2-neutralen Flug zwischen Shanghai und Frankfurt an.

Es ist aber insgesamt noch ein weiter Weg. Selbst wenn wir Zugriff auf sämtlichen nachhaltigen Kraftstoff der Welt hätten, könnten wir damit unsere Flotte derzeit nur rund eine Woche lang betreiben. Es geht also um globale Verfügbarkeit nachhaltiger Kraftstoffe. Wir brauchen künftig enorme Mengen SAF aus erneuerbarer Energie (Power-to-Liquid & Sun-to-Liquid), die aber nicht nur in Deutschland produziert werden können. Das muss dort passieren, wo viel Sonne oder viel Wind zur Verfügung steht. In über zehn Projekten treiben wir diese Entwicklung mit Partnern voran. Neben unseren technischen Anstrengungen geben wir in verschiedenen Kooperationen den Produzenten Sicherheit, dass wir den Treibstoff auch abnehmen werden. Ein sehr großer Teil unseres Ziels, im Jahr 2050 CO2-neutral unterwegs zu sein, muss und kann nur über nachhaltige Kraftstoffe erreicht werden.

Wie hilfreich sind dabei die Pläne der EU-Kommission, den Luftverkehr über Quoten und Emissionshandel anzutreiben?

Das Ziel der CO2-Neutralität bis 2050 unterstützen wir. Aber eine globale Branche wie der Luftverkehr braucht wettbewerbsneutrale Lösungen. Die bisherigen Pläne für die Verschärfung des Emissionshandels und eine Quote für nachhaltige Kraftstoffe sind aber genau das nicht. Im Gegenteil: Sie würden die europäischen Airlines einseitig benachteiligen und nur zu einer Verlagerung der CO2-Emissionen führen. Ein Ticket über ein deutsches Drehkreuz würde bis zu 200 Euro teurer als ein Konkurrenzprodukt über Flughäfen außerhalb der EU. Wir brauchen faire Bedingungen im Wettbewerb vor allem mit der Konkurrenz vom Golf und Bosporus. Wir können auf einem Flug nach Singapur nicht 7-fach teureres nachhaltiges Kerosin nutzen, wenn unsere Wettbewerber über Istanbul oder Doha das für ihre Umsteiger aus der EU nicht tun müssten. Eine Lösung wäre etwa Tickets analog der deutschen Luftverkehrssteuer mit einer Abgabe zu belasten, die nach Zielort gestaffelt wäre.


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Gerade haben wieder die Piloten der Lufthansa-Tochter Eurowings gestreikt. Was wollen Sie grundsätzlich gegen den gefühlten Dauer-Streik in Ihrem Unternehmen tun?

Wir haben allein in Deutschland mehr als 140 Tarifverträge und fünf Gewerkschaften im Haus. Dieser Komplexität müssen wir uns stellen. Es bleibt gleichzeitig dabei, dass wir für die Beschäftigten die besten Konditionen in Europa anbieten, um die Besten zu uns zu holen. Wir müssen aber zur Kenntnis nehmen, dass ein Teil der Gewerkschaften deutlich stärker auf den Ausbau von Privilegien zielt als auf den Ausbau von Perspektiven. Das führt zu einer Verlagerung der Jobs auch ins Ausland – innerhalb und außerhalb der Lufthansa Gruppe. Vor 20 Jahren wurden noch zwei Drittel der deutschen Passagiere von deutschen Piloten geflogen. Jetzt ist es nur noch die Hälfte.

320°/dpa/re

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